時(shí)代如果拋棄龍頭，連一聲再見都不會說。

　　高度酒，是全世界愛酒人的共同歸宿。但生產(chǎn)高度酒，不是每一個國家都辦得到。

　　在我國，由古而來的發(fā)酵工藝，只能造出黃酒這種低度酒，想要獲得更高的酒精度，需要用到一個工藝：蒸餾。

　　蒸餾的基本原理，是將谷物或代用品充分發(fā)酵，上鍋蒸餾并通入冷水，發(fā)酵產(chǎn)生的酒精再通過冷凝，得到成酒。

　　蒸餾原理不難，但還需要有個前提條件——原料。要么是麥、高粱、玉米一類的谷物，要么是馬鈴薯、紅薯、甘蔗這些代用品。沒有這些糖分充足的原料，巧婦也難為無米之炊。

　　比如經(jīng)典的大曲固態(tài)釀酒工藝，向來有“三斤糧食一斤酒”的說法，在五十年代，65度的白酒，出酒率只有30%的水平。

　　所以翻一翻世界上主要的烈酒產(chǎn)區(qū)，基本上不是農(nóng)業(yè)國，就是大糧倉，再不濟(jì)也要有農(nóng)產(chǎn)區(qū)的。俄國人沒有烏克蘭的麥田，伏特加就無從談起，這是釀酒工業(yè)對供應(yīng)鏈的基本要求。

　　在50年代，糧食是個大問題，造酒耗糧大，因此也成了酒業(yè)生產(chǎn)的難題。1951年的北京，生產(chǎn)600萬斤白酒，就要耗費(fèi)2000萬斤糧食，吃飯問題尚且捉襟見肘，白酒原料的保供，自然要被納入宏觀經(jīng)濟(jì)管理的大課題。

　　為了節(jié)省糧食，提高產(chǎn)量，政府甚至專門召集了十三個省，100多專業(yè)技術(shù)工人在煙臺科技攻關(guān)，課題只有一個：學(xué)習(xí)如何用地瓜造白酒。所以在那個時(shí)代，“八口菜一口酒”，可能不是酒量差，而是舍不得。

　　在這種物資整體短缺的背景下，消費(fèi)其實(shí)是由供給能力決定的。自從1951年白酒成為專賣品，就被嚴(yán)格納入計(jì)劃管理。因此在一個賣方市場里，哪種白酒賣得多，關(guān)鍵并不在于品牌、口味、工藝這些因素，而在于酒廠能從計(jì)劃中得到多少糧食配額，能形成多大產(chǎn)能。作為創(chuàng)匯利器，名酒無論如何也不能變成“地瓜燒”。

　　國家統(tǒng)購統(tǒng)銷，企業(yè)按計(jì)劃生產(chǎn)，所以即便是名酒，價(jià)格、影響力和產(chǎn)量，也很難展開真正商業(yè)意義上的競爭。從1949年到1978年，全國白酒產(chǎn)量從10.8萬噸增長到143.7萬噸，年復(fù)合增長率只有9.3%。無論是汾酒、茅臺還是五糧液，都頂著名酒的頭銜，限于各種特定的使用場景。

　　但這三十年里，白酒界并不是沒有老大出現(xiàn)。瀘州老窖，正是一個例外。

　　和其他名酒相比，瀘州老窖在美譽(yù)度上，并不格外見長。但它做了一件特殊的事——技術(shù)的體系化。

　　當(dāng)時(shí)的釀酒工業(yè)，是一個嚴(yán)重依賴?yán)霞紟煹氖止ぎa(chǎn)業(yè)，技術(shù)傳授基本靠“口傳心授常年練”的辦法。1959年，瀘州老窖出版了釀酒教科書《瀘州老窖大曲酒》，規(guī)定了全國濃香型白酒的生產(chǎn)工藝。

　　用今天的眼光看，這是一個“企業(yè)影響行業(yè)”的典型案例，瀘州老窖的工藝，變成了濃香型白酒的典范和標(biāo)準(zhǔn)。它的影響力，自然水漲船高。更加推波助瀾的是，從1979年起，受商業(yè)部、輕工部、農(nóng)林漁業(yè)部等多個部門委托，瀘州老窖先后開辦了27期釀酒工藝和成品勾調(diào)訓(xùn)練班，培訓(xùn)了8000多名釀酒技工，堪稱白酒黃埔軍校。

　　借助向全國輸出濃香技術(shù)，老窖的影響力得以向高層滲透，在各類外事和社會活動中，瀘州老窖深受領(lǐng)導(dǎo)人厚愛，成為高端場景的專屬配給用酒。

　　這是屬于瀘州老窖的榮耀，在技術(shù)優(yōu)勢及國家支持下，瀘州老窖成為白酒行業(yè)中的代龍頭，也是占據(jù)份額大、持續(xù)久的龍頭。1978年，瀘州老窖實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)16000噸，茅臺、五糧液的同年產(chǎn)量均不足千噸。在川酒“六朵金花”里，瀘州老窖的產(chǎn)銷量，超過了其他五朵的總和。

　　在瀘州老窖的光輝歲月里，它的廠長們不會想到，瀘州老窖的地位會受到動搖。但事物正是這樣運(yùn)動與變化。很快，白酒新王的時(shí)代就要到來了。在這之后，每一輪行業(yè)龍頭的更替，都有著耐人尋味的動因。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，清香為王

　　把瀘州老窖推下王座的，背后總原因只有一個：改革開放，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌。

　　1978年，聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的推行，國內(nèi)糧食供給快速增加，甚至一度出現(xiàn)糧食過剩的局面，這使得釀酒，成為消化糧食的一大出路。

　　到1984年，在許多行業(yè)都出現(xiàn)計(jì)劃市場“雙軌制”的背景下，政府對釀酒行業(yè)的改革也開始了。一個關(guān)鍵性的變化，就是不再對酒企調(diào)撥糧食，同時(shí)，為了彌補(bǔ)市場價(jià)格體系下，酒廠采購成本上升，政府將白酒的稅率從60%降到30%，同時(shí)放開生產(chǎn)指標(biāo)配額管理。這成為了名酒產(chǎn)能擴(kuò)張浪潮的源起。

　　很明顯，商品經(jīng)濟(jì)的實(shí)行，讓城市與農(nóng)村人口的可支配收入都增加了。喝好酒、送好酒的需求已經(jīng)出現(xiàn)，名酒的使用場景也不限于政務(wù)與外事活動。在這個背景下，一批名酒企業(yè)開始進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張。

　　從1985-1987年，茅臺完成了800噸/年的擴(kuò)建工程，在1986年五糧液進(jìn)行第二次擴(kuò)建，產(chǎn)量突破萬噸規(guī)模。人稱“二茅臺”的習(xí)酒，自1987年開始進(jìn)行“雙三千”的產(chǎn)能擴(kuò)建。

　　名酒擴(kuò)產(chǎn)，縣縣建廠，推動了白酒行業(yè)的繁榮。供給的擴(kuò)容，逐漸跟上了消費(fèi)需求。自1978年到1988年，全國白酒產(chǎn)量從143.7萬噸增至468.5萬噸，十年年復(fù)合增速高達(dá)12.5%。

　　在這個村村造酒，縣縣開工的浪潮里，仍然保持著賣方市場的特征，誰的產(chǎn)能擴(kuò)得快，就意味著誰有充足產(chǎn)品供應(yīng)市場。這樣一來，清香型白酒的一個特性，使得它具備了超越濃香型的可能。

　　清香工藝有個特點(diǎn)——沒有窖池約束，生產(chǎn)周期短、成本低、出酒率高，因此在產(chǎn)能擴(kuò)張上，有著濃香型比不了的優(yōu)勢。而正是這個優(yōu)勢，造就了清香型白酒的一代盛世，也造就了白酒的新龍頭——汾酒。

　　在快速擴(kuò)量的比拼中，無論是瀘州老窖、還是五糧液、茅臺，都和汾酒無法相比。1985年，體制改革后的山西汾酒，產(chǎn)能成功翻番，達(dá)到1.15多萬噸，全年產(chǎn)量突破8000噸，占據(jù)當(dāng)時(shí)全國13種名酒產(chǎn)量的一半。相比之下，五糧液的總產(chǎn)能在1986年突破萬噸，而茅臺更是到2000年才達(dá)成這個成就。

　　1986年，汾酒成為了產(chǎn)量破萬噸的酒企，在1987年實(shí)現(xiàn)營收第  一，超過了白酒行業(yè)前十名中2到9位的總和，全年利稅首次突破億元大關(guān)。從1988年起，汾酒的銷售收入和經(jīng)濟(jì)效益，連續(xù)六年位居全國食品飲料企業(yè)之首。

　　汾酒成為名噪一時(shí)的“汾老大”，背后關(guān)鍵的原因，是當(dāng)時(shí)供給決定的市場中香型所賦予的產(chǎn)能擴(kuò)張優(yōu)勢。

　　而進(jìn)入九十年代后，格局又為之一變，1988年7月，國家統(tǒng)一放開13種名酒價(jià)格，實(shí)行市場調(diào)節(jié)，白酒企業(yè)開始自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。名酒價(jià)格應(yīng)聲上漲，平均漲幅達(dá)到10-20%，茅臺酒、五糧液、劍南春、老窖、汾酒、古井分別漲至140元、80元、36元、75元、35元、40元。

　　在這一輪的漲價(jià)潮中，五糧液首次超越了上古龍頭瀘州老窖，也把“汾老大”甩在身后。初步奠定了“名酒、好酒”的消費(fèi)者認(rèn)知。在隨后的一年里，一些策略上的分歧，則從根本上改變了當(dāng)時(shí)的格局。

　　1988年物價(jià)指數(shù)上漲34.8%。為抑制通脹，1989年，中央政府收緊了貨幣政策，同時(shí)限制政務(wù)消費(fèi)，“名酒不上桌”是那一年的流行口號，甚至被制成標(biāo)語，貼在飯店招待所的墻上，這造成當(dāng)年白酒產(chǎn)量下滑至398.7萬噸，同比下降15%，酒企也相繼下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格來適應(yīng)市場。

　　在這波降價(jià)浪潮中，茅臺降幅高達(dá)50%，五糧液則下降至50元，汾酒等品牌則更是選擇一步到位的“名酒變民酒”路線。平心而論，在當(dāng)時(shí)撲朔迷離的宏觀環(huán)境下，這是一個對市場快速響應(yīng)的打法。但令人始料不及的是，通脹很快得到了有效抑制，商品經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展帶來的消費(fèi)能力，也成了白酒行業(yè)的需求來源。

　　在這波白酒調(diào)整過程中，古井貢的表現(xiàn)也可圈可點(diǎn)。通過及時(shí)采取“降度降價(jià)”、“負(fù)債經(jīng)營”、“保值銷售”經(jīng)營策略，同時(shí)開發(fā)出55、38等度數(shù)的古井貢酒，以及新產(chǎn)品古井特曲，售價(jià)僅有6元，市場證明古井貢降度降價(jià)策略取得明顯成效，并成為89年全國知名酒廠中營收唯 一沒有滑坡的企業(yè)。

　　于是，在經(jīng)過三年調(diào)整后，白酒行業(yè)迎來了繁榮發(fā)展期。全國白酒產(chǎn)量從1991年的476.1萬噸，增至1997年的708.7萬噸，年復(fù)合增速6.9%。

　　在這個過程中，舊龍頭老窖、汾酒選擇降價(jià)策略，這在客觀上弱化了它們的高端品牌形象，錯失了好的發(fā)展機(jī)遇。而茅臺、五糧液、劍南春則堅(jiān)持漲價(jià)策略，成為此輪行業(yè)變局中的受益者，日后，白酒一陣的格局，正是在這個階段基本形成。

　　市場轉(zhuǎn)軌，濃香龍頭

　　有一句俗話，叫作選擇決定命運(yùn)，用在白酒行業(yè)的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，至為恰當(dāng)。

　　1989年，處于行業(yè)改革洪流中的五糧液，管理層走漲價(jià)的高端化路線。無疑是一個正確的選擇。據(jù)說，當(dāng)時(shí)是選擇降價(jià)還是漲價(jià)，在五糧液內(nèi)部頗具爭議，還是當(dāng)時(shí)的廠長一錘定音：不能降價(jià)。

　　在提價(jià)的同時(shí)，五糧液選擇了繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)。在整個九十年代，五糧液總共實(shí)現(xiàn)了3次擴(kuò)產(chǎn)，在把產(chǎn)能擴(kuò)充到9萬噸水平的同時(shí)，定價(jià)也提價(jià)到百元以上，雙雙超越山西汾酒。自此，行業(yè)龍頭的寶座，由汾酒正式移交給五糧液。

　　高端化路線，只是五糧液邁向行業(yè)龍頭的第1步，真正奠定行業(yè)龍頭地位的，是五糧液OEM貼牌產(chǎn)品推廣和渠道的大商制模式。1990年五糧液公司的品牌只有三個，分別是高端“五糧液”，以及低端“尖莊”和“一滴香”。為消化自身過量產(chǎn)能，提高產(chǎn)能利用率，擴(kuò)大營收規(guī)模，1994年推出OEM和買斷經(jīng)營模式，五糧液進(jìn)入快速發(fā)展軌道。

　　所謂OEM，指的是由五糧液具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)，品牌定制化的策略，而買斷經(jīng)營主要是由五糧液負(fù)責(zé)搞產(chǎn)品，經(jīng)銷商全權(quán)負(fù)責(zé)營銷。在快速擴(kuò)張階段，五糧液采取了大商制經(jīng)銷商管理模式，由這些代理商掌握定價(jià)權(quán)，全權(quán)代理管轄區(qū)域的銷售，并協(xié)助廠家管理部分小經(jīng)銷商和專賣店�！敖�(jīng)銷總代買斷經(jīng)營”+品牌OEM成為五糧液快速擴(kuò)張的法寶。

　　例如，94年五糧液與福建邵武糖酒公司合作推出OEM品牌“五糧醇”，并由該公司買斷“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)。在被買斷的第二年，銷售量就高達(dá)1670噸，之后更是創(chuàng)下8580噸的銷售紀(jì)錄。

　　同時(shí)，另一OEM品牌“五糧春”從95年到97年，營收從939萬元增長至6712萬元，增幅達(dá)615%。“金六�！焙汀盀g陽河”貼牌表現(xiàn)也不俗。短短5年內(nèi)成長為當(dāng)時(shí)中檔白酒市場的大單品，年總銷量共占到五糧液公司年總銷量1/5左右。顯然，OEM品牌儼然成為五糧液公司營收的新增長點(diǎn)，五糧液公司也是連續(xù)三年獲得全國市場產(chǎn)品競爭力第1名。

　　1995年，五糧液投資1.5億元進(jìn)行配套工程建設(shè)；1997年，公司建成年包裝能力為8萬噸的勾兌中心；1999年建成占地1.5萬平方米的現(xiàn)代大型塑膠包裝車間；2000年，投入巨資建成4萬噸的釀酒車間；至此，五糧液集團(tuán)成為占地7平方公里的“十里酒城”。

　　在快速擴(kuò)張中，五糧液產(chǎn)能從94年9萬噸快速擴(kuò)展至2002年的20萬噸，旗下品牌數(shù)量高峰時(shí)多達(dá)上千個，收入規(guī)模在1995-2002年始終位居行業(yè)榜首，行業(yè)市占率在2002年也提升至45%的歷史水平，銷量超過白酒行業(yè)第二名4倍有余，西北地區(qū)清香企業(yè)和西南地區(qū)的醬香企業(yè)，也開始紛紛轉(zhuǎn)型做濃香。

　　產(chǎn)能的擴(kuò)張和濃香工藝的特點(diǎn)使得五糧液高低端酒大幅放量，為其快速發(fā)展、奪得“酒王”地位奠定了扎實(shí)的產(chǎn)能基礎(chǔ)。但凡事皆有兩面性，依靠大商制和OEM快速打下的江山，在日后的逐鹿中，逐漸暴露了諸多問題，也成為了后來白酒行業(yè)龍頭再次易主的機(jī)緣。

　　資本時(shí)代，雙雄更替

　　在營銷模式改革驅(qū)動下，五糧液坐上了行業(yè)頭把交椅。這種龍頭身份的一個投射，便是在資本市場上的市值表現(xiàn)。

　　茅臺2001年A股上市，當(dāng)年?duì)I收16.18億，凈利3.28億，市值僅92.5億元。而同年五糧液營收47.42億，凈利潤8.11億。市值卻已經(jīng)到了193.64億元，相當(dāng)于貴州茅臺的2倍。

　　這和今天的情況形成了對照。當(dāng)前，高端白酒競爭格局已然形成，“茅五瀘”稱謂對應(yīng)的不僅僅是高端領(lǐng)域的三家企業(yè)，相關(guān)排序也顯示了行業(yè)地位的先后。截至2020年6月30日收盤，茅臺市值2.58萬億元，五糧液市值1.16萬億，茅臺市值為五糧液的2.23倍。

　　龍頭易主背后，顯然與歷史中的一些因素，有著直接關(guān)系。

　　在日后的研究者看來，五糧液的一大敗筆，在于未能及時(shí)意識到賴以快速發(fā)展的大商制及OEM貼牌隱藏的問題。其中，大商制存在的主要問題在于廠商對其控制力薄弱，產(chǎn)品市場定價(jià)權(quán)主要掌握在大商手中，不僅包括眾多OEM產(chǎn)品價(jià)格，甚至還包括五糧液主力高端產(chǎn)品。

　　大商在五糧液快速發(fā)展過程中作用無疑是明顯的，但當(dāng)整個白酒市場由藍(lán)海進(jìn)入紅海，產(chǎn)能逐漸飽和，市場競爭日益激烈，開始進(jìn)入出清階段后。眾多貼牌不僅不能貢獻(xiàn)利潤，而且極大的增加了五糧液運(yùn)行成本，也沖擊了五糧液的高端市場，進(jìn)而拉低了五糧液的整體品牌價(jià)值。

　　由于對大商管控力薄弱，導(dǎo)致區(qū)域竄貨、低價(jià)傾銷行為非常多，價(jià)格倒掛現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，從茅臺發(fā)展來看，由“廠商主導(dǎo)小商制+發(fā)展核心大單品”的經(jīng)營戰(zhàn)略對比，茅臺對經(jīng)銷商管控力度，已經(jīng)品牌價(jià)格話語權(quán)上更有說明力。

　　五糧液真正意識到大商制弊病是在08年前后，2005-2008年間五糧液前五大經(jīng)銷商營收占比超70%，而同期茅臺占比一直在10%附近。直到2009年開始，大商制問題才開始有所有改觀，到10年降至20%以下。

　　意識到問題的五糧液開始進(jìn)行營銷改革。從10年起開始建立7大營銷中心，14年改革大商制，實(shí)行核心大商直分銷模式，17年進(jìn)入李曙光時(shí)代，開啟“二次創(chuàng)業(yè)”， 將原來7大營銷中心裂變?yōu)?1個省級戰(zhàn)區(qū)和60個營銷基地，采取“百城千縣萬店”工程加強(qiáng)終端控制力。同時(shí)采取渠道數(shù)字化管理，對第八代五糧液引入控盤分利，加快渠道扁平化和消費(fèi)終端管理。

　　可以說五糧液對渠道和產(chǎn)品運(yùn)營模式的變革直到今日仍未停止，但從意識到問題并著手進(jìn)行處理已經(jīng)姍姍來遲。

　　而茅臺對五糧液的趕超首先體現(xiàn)在營收和凈利潤上。凈利潤是衡量企業(yè)盈利能力尤其是同一行業(yè)縱向?qū)Ρ鹊闹匾�指�?biāo)。2005年之前，五糧液凈利潤規(guī)模一直在茅臺之上，但在2005年卻被茅臺超越，此后再也無法趕超；當(dāng)年五糧液凈利潤7.91億元，茅臺凈利潤11.19億。

　　從營收規(guī)模上看，在2008年五糧液被茅臺首次反超，當(dāng)年五糧液實(shí)現(xiàn)營收79.33億，茅臺營收82.42億，但此后在2009年，五糧液營收再次超過茅臺，直至2013年，由于國家反腐政策及塑化劑事件，行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，在行業(yè)困境中茅臺真正體現(xiàn)出品牌韌性，行業(yè)老大地位正式接棒。

　　在定價(jià)上，2008年之前五糧液一直掌握提價(jià)主動權(quán)并且價(jià)格在茅臺之上，五糧液提價(jià)較為頻繁，而茅臺提價(jià)有自己的節(jié)奏，兩者價(jià)格相差幅度在80元左右，自2006年開始茅臺提價(jià)加速，而五糧液提價(jià)幅度已經(jīng)有限，直到在2008年之后茅臺價(jià)格首次追平五糧液，并逐步掌握定價(jià)主動權(quán)，此后，五糧液不得不采取逐步跟隨的價(jià)格策略。

　　可以看出，五糧液真正被茅臺超越是在2005年的凈利潤被超越之后，此時(shí)五糧液渠道和產(chǎn)品運(yùn)營劣勢開始顯現(xiàn)，茅臺價(jià)格雖然不如五糧液，但五糧液品牌力度被大量貼牌所稀釋，大商制運(yùn)行模式五糧液廠商定價(jià)權(quán)較弱，渠道低價(jià)竄貨現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。而茅臺在市場化改革后，通過小商制渠道模式推廣，講好品牌故事，以及產(chǎn)能的不斷擴(kuò)大，真正實(shí)現(xiàn)了量價(jià)齊升。

　　高山腳下，群狼環(huán)視

　　富裕階層消費(fèi)能力的上限，是促使茅臺價(jià)格無限漲價(jià)的主要原因，這是一個人盡皆知的事實(shí)。但問題在于，茅臺做得到，五糧液為何做不到？

　　就從頭部的“茅五”來說，五糧液終端價(jià)始終不能得到有效的提升，1100-1200左右的售價(jià)與飛天茅臺3000左右差距過大。

　　價(jià)格差距，只是問題的表象。茅臺的終端價(jià)格之所以能堅(jiān)挺長陽，核心原因無外乎三點(diǎn)：講好“茅臺故事”、品類高度聚焦及渠道改革。

　　2000年以前，相對于五糧液、汾酒、瀘州老窖等其它“大廠”，茅臺并不顯眼。茅臺的市場化改革之路相對較晚，在1998年之前主要還是以“計(jì)劃加批條”生產(chǎn)為主，在1998年的前7個月里，茅臺酒廠只銷售了700噸酒，在現(xiàn)在看來，這是一個不可想象的事情。其實(shí)，茅臺的“低調(diào)”與當(dāng)時(shí)的大環(huán)境有關(guān)。

　　當(dāng)時(shí)由于糧食短缺，茅臺生產(chǎn)周期較長，耗糧量較大，噸酒耗量4.5噸以上，與清香型2-2.5噸，濃香型的3-3.5噸相比，已經(jīng)非常巨大，所以糧食短缺及產(chǎn)能限制是茅臺自白酒定價(jià)權(quán)開放以來的發(fā)展速度較慢的重要原因。到1991年，茅臺酒廠的產(chǎn)能仍不過2000噸，銷售額也剛剛突破1億元。

　　開啟市場化改革之前，茅臺通過糖酒公司銷售的量占比達(dá)70%，同時(shí)對終端投入較少，而1998年茅臺市場化改革開啟以來，到2004年形成了“專賣店+區(qū)域總經(jīng)銷商+特約經(jīng)銷商”的小商制渠道模式，不同于五糧液的大商制，茅臺廠商對經(jīng)銷商主導(dǎo)性較強(qiáng)，營銷和價(jià)格政策也能很好的執(zhí)行。

　　在產(chǎn)品策略營銷上，茅臺主打飛天茅臺高端大單品戰(zhàn)略，同時(shí)利用年份酒等非標(biāo)酒進(jìn)一步提升品牌價(jià)值，品牌營銷聚焦非常明確。

　　反觀五糧液，品牌“講故事”的能力就要差很多，更多的是躺在已有品牌認(rèn)知上吃老飯，“行業(yè)老二”似乎已經(jīng)成為了固有認(rèn)知。在產(chǎn)地文化上，雖然宜賓同樣具有特色，但一句“離開茅臺鎮(zhèn)就釀不出茅臺酒”，已經(jīng)是人盡皆知，難于超越的事實(shí)。

　　從營銷改革和品類聚焦上看，五糧液的改革顯然了“慢半拍”，未能及時(shí)完成轉(zhuǎn)換，直到2008年意識到問題時(shí)，品牌力度早已被茅臺超越。

　　在茅臺之外，更令五糧液感到壓力的，恐怕還有其他進(jìn)軍千元價(jià)格帶的白酒品牌。近年來，在消費(fèi)升級浪潮下，各大酒企紛紛推出千元高端戰(zhàn)略，進(jìn)而形成對高端市場的分食。如青花郎郎酒、金沙摘要、酒鬼內(nèi)參、洋河夢之藍(lán)M9、舍得智慧舍得藏品系列、國臺龍耀年份酒等。

　　除了全國性大酒企外，區(qū)域性酒企也開始高端化路徑。非常典型的是老白干。衡水老白干作為河北地區(qū)區(qū)域名酒，營銷收入河北地區(qū)占比超60%，核心產(chǎn)品為500元以內(nèi)中低端產(chǎn)品為主，2018年，為提升品牌價(jià)值，發(fā)力高端化，推出老白干1915，定價(jià)1688元。

　　同樣，對于低端酒領(lǐng)域龍頭牛欄山，在5月底也發(fā)布了自己的高端新品，酒魁盛號，定價(jià)1598元，低端領(lǐng)域進(jìn)軍高端領(lǐng)域價(jià)位，也是提升其品牌價(jià)值的一種體現(xiàn)。

　　對于那些區(qū)域性酒企來說，推出高端產(chǎn)品的目的，并不在于馬上起到帶動銷量的作用，其核心還是希望借助提價(jià)，來提高產(chǎn)品的品牌價(jià)值和價(jià)格占位。對于茅臺而言，這種分食影響有限，但對于缺乏足夠品牌強(qiáng)度的五糧液而言，恐怕很難做到徹底無視。

　　結(jié)語

　　90年代五糧液成為行業(yè)老大與高端戰(zhàn)略、大力擴(kuò)產(chǎn)及渠道營銷有關(guān)，后來被茅臺超越，也無外乎兩個原因，一是在“渠道競爭”轉(zhuǎn)向“品牌競爭”過程中，未能講好品牌故事，品牌特色并不像茅臺那樣突出；二是渠道品牌策略改革進(jìn)程太晚，沒能及時(shí)調(diào)整以至于喪失提價(jià)主動權(quán)。

　　問題來了，五糧液還能否回到行業(yè)老大位置呢？答案是，五糧液錯失了時(shí)機(jī)。

　　當(dāng)下五糧液想要趕超已非常困難。從競爭格局看，白酒高端競爭格局已經(jīng)形成，并趨于固化。

　　茅臺行業(yè)老大哥地位和品牌形象已經(jīng)被國人所熟知，競爭格局在其他行業(yè)往往以市場占有率大小進(jìn)行區(qū)分，但產(chǎn)品價(jià)格差距并不明顯，如乳制品、調(diào)味品，以及制造業(yè)領(lǐng)域等。但在白酒行業(yè)，競爭格局不僅是市占率高低，更是產(chǎn)品價(jià)格，品牌強(qiáng)度體現(xiàn)，是贏家通吃的格局。

　　從終端價(jià)格上來看，茅臺3000元左右，五糧液1100-1200元區(qū)間，巨大的價(jià)格差已經(jīng)說明茅臺行業(yè)地位和品牌強(qiáng)度，茅臺巨大的指導(dǎo)終端差，以及產(chǎn)品的供不應(yīng)求，形成了高端需求外溢，這對于行業(yè)其他高端產(chǎn)品也形成機(jī)會，如五糧液、國窖、青花郎等。

　　白酒行業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌躍遷是非常困難的。不斷提價(jià)有時(shí)只是企業(yè)的一種策略，提價(jià)后價(jià)格倒掛，低價(jià)竄貨行為還是經(jīng)常發(fā)生，價(jià)格躍遷核心還是品牌力度和公眾辨識度的提升。

　　很顯然，五糧液在品牌力度和公眾辨識度上已經(jīng)落后于茅臺，想重回行業(yè)老大機(jī)會已十分渺茫。目前看只有茅臺出現(xiàn)重大經(jīng)營問題或者在行業(yè)重大變革中通過品類創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)趕超，但等茅臺出現(xiàn)經(jīng)營問題無疑是鏡中水月，即便出現(xiàn)問題，茅臺強(qiáng)大的品牌力和認(rèn)知度能使其具備較高的容錯率。

　　而品類創(chuàng)新對于白酒行業(yè)更需要時(shí)間來驗(yàn)證，能否成為公司甚至行業(yè)重要增長極仍未可知。對于五糧液自身改革，如果能夠早些發(fā)現(xiàn)大商制、OEM貼牌模式存在的問題(如03年)，并及時(shí)走高端化路線，或許與茅臺差距會縮小很多。也能為實(shí)現(xiàn)趕超提供更多遐想空間。（文章來源：搜狐新聞）

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